"Processo pelo qual as estratégias e políticas são postas em ação. Pode envolver alterações na cultura, na estrutura ou no sistema de gestão de toda a organização. A falta de diagnóstico ou a interpretação incorreta dos problemas da empresa, fazem com que as estratégias utilizadas não sejam eficazes".
INTRODUÇÃO
No atual ambiente de competição, os fatores críticos de sucesso para uma empresa são constantemente desafiados, o que implica a necessidade de uma mudança constante nas estratégias competitivas. Ginsberg e Abrahamsom (1991), Goes e Meyer (1990) e Leker (2001) consideram que um ambiente mais instável força as organizações a estabelecerem mudanças estratégicas. Vantagem competitiva sustentável nesse ambiente somente poderá ser obtida através de contínua inovação e de contínua adaptabilidade da organização (HERACLEOUS, 2000). A mudança na orientação estratégia é um componente fundamental dessa adaptabilidade (CHAKRAVARTHY, 1982; GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986).
Além da capacidade da organização de estabelecer mudanças estratégicas em resposta à instabilidade do ambiente e à necessidade de melhoria no desempenho, as empresas “vencedoras” do futuro, segundo Heracleous (2000), serão aquelas que desenvolverão importantes habilidades de implementação da estratégia para que possam evitar os elevados custos dos fracassos na implementação e para que seus planos estratégicos possam se tornar realidade. Essa relevância da implementação da estratégia se deve ao fato de que nem sempre uma intenção de mudar a estratégia de uma empresa se transforma em mudança real (GOES; MEYER, 1990). A implementação da estratégia vem recebendo uma maior atenção da comunidade acadêmica (COVIN; SLEVIN; SCHULTZ, 1994), que a considera um tema problemático.
Para superar os obstáculos à implementação da estratégia, alguns modelos de implementação são sugeridos na literatura. A maioria deles apresenta os fatores ou variáveis que influenciam o processo de implementação. Os modelos preconizam o alinhamento entre essas variáveis, bem como o alinhamento delas com a estratégia para que esse processo seja desenvolvido com sucesso (OKUMUS, 2001; HREBINIAK, 2005; GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986; BEER; EISENSTAT, 2000; COVIN; SLEVIN; SCHULTZ, 1994; RAPS, 2004; MILLER, 1997; HAMBRICK; CANNELLA, 1989; HIGGINS, 2005; PRYOR et al., 2007).
Apesar de maior atenção da comunidade acadêmica à implementação de estratégias, Hutzschenreuter e Kleindienst (2006) apontam o forte desequilíbrio existente na pesquisa em processo de estratégia. A implementação parece ser vista apenas como um detalhe operacional ou tático e seu potencial como alavanca para a efetividade do processo de estratégia tem sido negligenciado. Okumus (2001) observa que há uma lacuna de conhecimento em implementação da estratégia e aponta que os trabalhos anteriores que abordam as variáveis de implementação citadas acima apenas listam ou ilustram graficamente essas variáveis e partem para descrevê-las individualmente e relacionar sua importância no processo de implementação. Nenhum desses estudos anteriores aparentemente provê uma discussão e avaliação aprofundadas sobre como essas variáveis interagem e influenciam outras variáveis e como essas interações influenciam o completo processo de implementação e os seus resultados.
Dessa forma, considerando-se a lacuna de conhecimento ainda existente sobre implementação da estratégia e a necessidade de mais estudos sobre modelos de implementação efetivos e sobre as influências dos fatores ou variáveis principais no processo, este artigo apresenta o resultado de uma pesquisa que descreveu e analisou o processo de implementação de uma mudança estratégica. A principal questão norteadora da pesquisa foi: como cada variável do modelo de implementação foi alinhada e influenciou todo o processo dentro da empresa pesquisada? Analisou-se como se deu o alinhamento das variáveis com a estratégia e quais foram as influências do contexto externo e interno nesse processo.
Não há muitos estudos brasileiros sobre implementação da estratégia. Isso foi constatado analisando-se os trabalhos apresentados nos últimos Encontros Nacionais da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (EnANPADs), de 2001 a 2007, além dos trabalhos publicados no I Encontro de Estudos em Estratégia (3Es) e no III Encontro de Estudos Organizacionais (EnEO) em 2004.
A implementação de uma mudança estratégica torna a pesquisa ainda mais relevante, uma vez que mudanças estratégicas são eventos raros e difíceis de alcançar (GOES; MEYER, 1990).
2 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Segundo Wernham (1985), não há um significado universal aceito sobre implementação da estratégia. Entretanto, o autor destaca os aspectos comuns presentes nas definições feitas por outros autores:
a) um resultado esperado (ou mais de um);
b) ações elaboradas para o alcance dos resultados.
Wernham (1985) ressalta que o tema implementação da estratégia evoluiu a partir da literatura tradicional sobre estratégia, segundo a qual, um plano estratégico, uma vez estabelecido, se difundia pela organização e todas as pessoas tinham o mesmo entendimento e a mesma percepção da alta gerência sobre a melhor forma de sua execução. Desta maneira, o processo de formulação da estratégia era considerado mais relevante para o sucesso das organizações, sendo alvo de maior atenção por parte dos pesquisadores. Tamanho o desenvolvimento de modelos e ferramentas de formulação da estratégia que Hambrick e Cannella (1989) afirmam que os estrategistas possuem à sua disposição uma grande variedade de ferramentas poderosas para auxiliá-los na formulação. Tais ferramentas, como análise da indústria e dos competidores, modelos de portifolios, teoria do ciclo de vida de produtos e análise das forças e fraquezas internas, são utilizadas hoje de forma muito abrangente. Não parece ser a ausência de teoria e técnicas de formulação da estratégia a causa de muitas organizações não conseguirem atingir seus objetivos.
Com o tempo, a implementação da estratégia começou a receber maior atenção, tanto dentro das organizações quanto da comunidade acadêmica. Formulação e implementação têm sido consideradas como processos complementares, e esses dois processos associados ao desempenho das organizações (HREBINIAK, 2005). A implementação da estratégia torna-se fundamental para o processo de gerenciamento estratégico e muitos passam a considerá-la como processo mais complexo que a própria formulação.
Vários autores confirmam a maior atenção inicial dada à formulação da estratégia pela academia, como também a constatação da relevância da implementação. Estudos foram realizados apontando a dificuldade das organizações em entregar os resultados almejados e indicando que o problema pode estar na baixa capacidade de implementação da estratégia. Esse tema é considerado complexo e muito importante para o desempenho das organizações (RAPS, 2004; HERACLEOUS, 2000; STERLING, 2003; HREBINIAK, 2005; BEER; EISENSTAT, 2000; HAMBRICK; CANNELLA, 1989; WERNHAM, 1985). Os principais obstáculos apontados por estes autores são:
a) estratégia mal formulada;
b) estratégia desalinhada com a estrutura;
c) falhas na comunicação da estratégia;
d) resistência à mudança;
e) mecanismos de incentivos inadequados;
f) falta de apoio da alta gerência;
g) alocação de recursos inadequada;
h) ausência de envolvimento dos empregados chave na formulação e na implementação da estratégia.
2.1 Modelos de Implementação: Alinhamento das Variáveis de Implementação
Segundo Okumus (2001), no início dos anos 80 vários modelos de implementação foram desenvolvidos, destacando-se principalmente os conceituais e os descritivos. Cada modelo considera tipos e quantidades diferentes de variáveis de implementação. Okumus (2001) aponta que os estudos sobre o tema assumem que é preciso haver um alinhamento entre as variáveis para que a implementação tenha sucesso. Os autores que desenvolveram os modelos também consideram que há contínuas interações entre essas variáveis e são essas interações que tornam a implementação possível.
Okumus (2001) apresenta um modelo de implementação agrupado nas seguintes categorias: conteúdo, contexto, processo e resultado. Esse agrupamento baseia-se no trabalho de Pettigrew, citado por Okumus (2001). O autor listou inicialmente dez variáveis de implementação a partir da revisão de estudos anteriores:
a)formulação estratégica;
b) incerteza do ambiente;
c) estrutura organizacional;
d) cultura;
e) planejamento operacional;
f) comunicação;
g) alocação de recurso;
h) pessoas;
i) controles;
j) resultado.
Após análise dos resultados de sua pesquisa, Okumus (2001) concluiu que as variáveis identificadas pela revisão na literatura desempenham um papel crucial no processo de implementação. Pelos resultados encontrados, o autor acrescentou mais três variáveis de implementação no conjunto previamente definido:
a) múltiplos processos de implementação;
b) utilização de consultores externos;
c) aprendizagem organizacional.
Hambrick e Cannella (1989) destacam cinco alavancas para uma implementação efetiva de estratégias: alocação de recurso, programas e políticas das subunidades que representam os planos de ação desdobrados a partir da estratégia de negócio, estrutura, recompensas e pessoas.
Miller (1997) diferencia as variáveis de implementação, consideradas críticas para o sucesso do processo, das variáveis que são apenas facilitadores. Para a autora as variáveis críticas são:
a) suporte à implementação;
b) o grau em que os objetivos e o sucesso da implementação podem ser definidos com clareza e mensurados;
c) clareza e especificidade em relação ao que tem que ser feito para se atingir os objetivos;
d) a receptividade da cultura organizacional em relação ao processo de implementação;
e) a ocorrência de eventos imprevistos favoráveis ao processo de implementação.
Já as variáveis que desempenham um papel secundário são:
a) familiaridade ou experiência relevante em relação ao processo de implementação;
b) prioridade;
c) disponibilidade de recursos;
d) estrutura organizacional;
e) flexibilidade.
Galbraith (2002) destaca que um desenho organizacional adequado é fonte de vantagem competitiva e que esse desenho deve respeitar alguns critérios definidos pela estratégia de negócio da empresa, que determina os objetivos a serem alcançados e as tarefas a serem executadas. O autor apresenta um modelo de desenho organizacional, chamado “modelo estrela”, por meio do qual diversas alternativas de desenho podem ser escolhidas. Nesse modelo, alternativas ou políticas de desenho organizacional são agrupadas em cinco categorias:
a) estratégia;
b) estrutura;
c) processos;
d) recompensas;
e) pessoas.
Galbraith (2002) argumenta que as políticas de desenho organizacional, definidas para cada uma das categorias acima, devem estar alinhadas. Esse alinhamento transmite uma clara e consistente mensagem para os empregados. O autor também ressalta que essas políticas são controladas pelos líderes e que elas afetam o comportamento dos empregados, mostrando, dessa forma, que os gerentes podem influenciar o desempenho e a cultura da empresa, com o desenho organizacional. Como esse modelo preconiza o alinhamento das categorias e uma delas é a estratégia, é possível concluir que uma mudança na estratégia irá demandar um novo alinhamento das variáveis no desenho organizacional. Dessa maneira, um desenho organizacional adequado passa a ser imperativo na implementação de estratégias e o modelo de Galbraith (2002) torna-se uma importante referência para esse processo.
O trabalho de Okumus (2001) e o modelo de desenho organizacional de Galbraith (2002) passam a ser, neste trabalho, as referências principais das variáveis que influenciam o processo de implementação. Dessa forma, com base em trabalhos de diversos autores, serão discutidas as principais variáveis de implementação consideradas por este trabalho:
a) estratégia;
b) estrutura;
c) processos;
d) pessoas e cultura;
e) recompensas;
f) recursos;
g) resultados.
Estratégia: A estratégia, segundo Galbraith (2002), define os objetivos e as metas que devem ser alcançados pela organização, bem como a missão e valores a serem perseguidos; é ela que define a direção básica da empresa. É a estratégia que estabelece os critérios de escolha das variáveis organizacionais que tanto afetam a implementação da estratégia, influenciando em seu sucesso ou fracasso.
Hambrick e Cannella (1989) apontam que a implementação deve ser considerada durante o processo de formulação. É importante antever os obstáculos à implementação e envolver as pessoas desde o início do processo. A estratégia deve ser clara com objetivos claros (BEER; EISENSTAT, 2000; HREBINIAK, 2005).
Estrutura: Galbraith (2002) aponta que a estrutura determina a distribuição de poder e autoridade dentro de uma organização. Para se determinar a estrutura de uma organização é preciso analisar suas dimensões: especialização, forma, distribuição de poder e departamentalização.
A especialização refere-se aos tipos e quantidades de especialidades necessárias para se executar um trabalho. Geralmente, a especialização é maior em tarefas que exigem maior conhecimento. A forma de uma estrutura é determinada pelo número de pessoas existente nos departamentos de cada nível hierárquico. A distribuição de poder se refere a dois conceitos. O primeiro é a distribuição vertical de poder e autoridade para tomada de decisão. Nesse primeiro conceito, a distribuição de poder pode ser definida por uma estrutura centralizada ou descentralizada. Essa variável é definida de acordo com a estratégia escolhida. O segundo conceito é a distribuição horizontal de poder. Nesse caso, o poder é deslocado para aquele departamento que lida com as questões mais críticas à estratégia da organização. Uma estratégia mais voltada ao cliente requer que o poder para tomada de decisão seja deslocado para as unidades que tenham contato direto com o cliente, para citar um exemplo. A departamentalização, segundo Galbraith (2002), refere-se à escolha de departamentos que irão integrar os trabalhos especializados e formar a hierarquia da empresa. Há vários tipos de departamentos, cada um sendo apropriado para certas situações. A estratégia e o tamanho da organização irão condicionar a escolha. As diversas estruturas existentes, definidas pelo tipo de departamento, são:
a) estruturas funcionais;
b) estrutura por produtos;
c) estruturas segmentadas a mercados (ou clientes);
d) estruturas geográficas;
e) estruturas por processos.
Outros autores destacam a importância da estrutura no processo de implementação de estratégias (HAMBRICK; CANNELLA, 1989; HIGGINS, 2005, COVIN; SLEVIN; SCHULTZ, 1994). Já Miller (1997), embora destaque a importância da estrutura na implementação da estratégia, concluiu em seus estudos que essa variável desempenhou um papel apenas de facilitador do processo e não de fator-chave para seu sucesso.
Processos: para Galbraith (2002) a tarefa de adequação organizacional a uma dada estratégia não está concluída com a escolha do tipo de estrutura. Daí a importância dos desenhos dos processos que podem ser horizontais (laterais) ou verticais.
Este trabalho considerou os processos laterais e os processos de gerenciamento, que incluem o planejamento estratégico, o desdobramento dos objetivos estratégicos em planos operacionais e, principalmente, os sistemas de acompanhamento e controle.
Para Galbraith (2002), os processos laterais são processos de informação e de decisão que coordenam atividades espalhadas entre as diversas unidades organizacionais, provendo mecanismos para descentralização das decisões do gerenciamento geral. Já Hrebiniak (2005) também ressalta a importância da integração e da coordenação, além do compartilhamento de informações, comunicação e transferência do conhecimento para a execução da estratégia. Como métodos principais tem-se os formais, como os processos de TI e as estruturas matriciais; e os informais, como a comunicação direta.
Vários autores destacam a importância dos processos de gerenciamento e de acompanhamento e controle (FEURER, CHAHARBAGHI; WARGIN, 1995; HAMBRICK; CANNELLA, 1989; RAPS, 2004). Kerr (2002) considera que existem dois tipos de controle, um sobre os resultados da organização e outro sobre os comportamentos da organização para se chegar aos resultados. Empresas muito diversificadas ou em rápido processo de diversificação tendem a exercer controle apenas sobre os resultados de suas unidades de negócio. Hrebiniak (2005) aponta que os sistemas de controle provêem feedback sobre o desempenho da empresa, reforçam os métodos de implementação, provêem um mecanismo de correção, além de facilitar a adaptação e a aprendizagem organizacionais. O autor também considera muito importante para o processo de controle haver clara definição dos responsáveis pelo alcance dos objetivos e pelos resultados da empresa. O processo de controle demanda uma adequada análise dos desvios e, para isso, é necessário que a empresa consiga reunir informações corretas e atualizadas sobre o desempenho de suas operações e sobre os competidores.
Dentro dos sistemas de controle, Hrebiniak (2005) apresenta uma ferramenta ou abordagem considerada por ele crítica no processo de execução de estratégias, chamada revisão da estratégia. Embora o nome dê ênfase apenas à estratégia, trata-se de todo um processo de acompanhamento e controle que pode culminar inclusive em mudanças na estratégia ou nas capacidades da empresa que suportam a estratégia. Para o autor, a revisão da estratégia representa uma análise aprofundada da estratégia, da implementação e do desempenho e permite que a organização valide os planos de negócio e os operacionais.
Pessoas: para Hambrick e Cannella (1989), uma nova estratégia irá inevitavelmente alterar o mix existente de recursos humanos, através de ações como: substituição de profissionais, novas contratações, programas de treinamento e de desenvolvimento, acompanhamento e aconselhamento pessoal. Para Raps (2004), as pessoas representam um fator crucial dentro do processo de implementação da estratégia. Outros autores também destacam a importância desta variável para o sucesso da implementação da estratégia (HIGGINS, 2005; PRYOR et al., 2007). Ginsberg e Abrahamson (1991) estudaram o papel dos defensores internos e externos nos processos de mudanças dentro das organizações: os consultores externos de gestão são importantes para criar a motivação para a mudança, enquanto a substituição de membros da alta direção é mais importante para quebrar a resistência à mudança e promover sua implementação. O trabalho de Bossidy e Charan (2002) destaca os pilares de um bom processo de pessoas: alinhamento da necessidade de pessoas com a estratégia; processo de sucessão; ações sobre os profissionais de baixo desempenho; e mudança na forma de atuação e missão da área de RH. Já Fleury e Fleury (2004) associam a construção de competências com as estratégias das organizações e preconizam o alinhamento das competências individuais com as competências organizacionais. Finalmente, alguns autores também destacam a importância da liderança em um processo de implementação da estratégia, como Beer e Eisenstat (2000) e Higgins (2005).
Cultura: vários autores consideram o alinhamento da cultura da empresa à estratégia como fator essencial ao sucesso do processo de implementação (RAPS, 2004; HIGGINS, 2005; MILLER, 1997; PRYOR et al., 2007).
Dentro da abordagem cultural do processo da implementação, de Bourgeois e Brodwin (1984), a cultura corporativa é considerada fundamental para suportar ou não a estratégia, de acordo com sua adequação. Mas há implicações em se criar uma cultura muito forte em uma organização, como a dificuldade de realizar novas mudanças e a possibilidade de tornar a empresa fechada à inovação. Este modelo destaca importantes aspectos da cultura, como o desenvolvimento de uma visão compartilhada, o estabelecimento de crenças e de símbolos que irão moldar e reforçar os comportamentos alinhados com os objetivos da empresa.
Hrebiniak (2005) e Fombrun (1983) defendem a mudança cultural através da mudança do comportamento. O primeiro apresenta um modelo de cultura e mudança cultural direcionado para a implementação de estratégias.
Recompensas: Hambrick e Cannella (1989) ressaltam que o impacto de incentivos e recompensas é freqüentemente negligenciado na implementação de estratégias. Para os autores, as recompensas podem ser formais ou informais. Chen e Hsieh (2005) consideram que muitas empresas estão começando a valorizar os incentivos como investimentos da empresa para o alcance dos resultados e não como custo adicional. Os incentivos devem estar alinhados à estratégia e também à cultura e aos processos da empresa. Já Hrebiniak (2005) considera que os incentivos moldam o comportamento para os fins desejados, bem como direcionam as ações de forma consistente com os resultados desejados da implementação. O autor ainda destaca que muitas vezes os incentivos não privilegiam o desempenho coletivo e o trabalho em equipe, o que pode ser problemático.
Recursos: toda nova estratégia irá requerer algum tipo de realocação de recurso e muitas precisarão da aquisição de novos recursos (HAMBRICK; CANNELLA, 1989). Em seu modelo para implementação de estratégias, Higgins (2005) argumenta que uma organização não consegue executar com sucesso uma estratégia sem obter recursos adicionais como capital, informação, tecnologia e o tempo necessário da alta direção e outros indivíduos envolvidos no processo. Para o autor, os recursos devem estar dedicados à nova estratégia ou à estratégia existente. Para Miller (1997), a disponibilidade de recursos, como força de trabalho, tempo e recurso financeiro, é apenas um facilitador no processo de implementação da estratégia, não sendo considerado um fator-chave de sucesso. Hrebiniak (2005) aponta que o desalinhamento entre a corporação e a unidade de negócio na alocação de recursos é fonte de dificuldades na implementação. Além disso, os recursos necessários para suportar a estratégia variam de acordo com a escolha da empresa e esta avaliação deve ocorrer no processo de formulação da estratégia.
Resultados: poucos autores abordam teoricamente o tema “resultados da implementação da estratégia”. Na conceituação de sucesso, Bourgeois e Brodwin (1984) consideram que, se uma decisão é adotada, ela obteve sucesso. Miller (1997) argumenta que esse conceito é muito simples e que não necessariamente uma decisão adotada obteve sucesso. Dessa forma, Miller (1997) observa que outros autores têm associado o sucesso com o alcance de certos resultados financeiros ou de mercado. A autora ressalta que há várias críticas também para essa definição e destaca as três características de sucesso utilizadas em seu estudo sobre fatores-chave de sucesso no processo de implementação: grau de conclusão, grau de alcance dos objetivos e grau de aceitação. O grau de conclusão se refere ao quão longe foi a implementação dentro de um esperado período de tempo. O grau de alcance dos objetivos é auto-explicativo. Finalmente o grau de aceitação mede se as mudanças ou os resultados são aceitos por todos.
Nem sempre é possível afirmar se o processo de implementação trouxe os resultados esperados, ou principalmente se os resultados alcançados, desejados ou não, foram devidos ao sucesso ou ao fracasso da implementação. Okumus (2001) encontrou dificuldades em apontar se nos dois casos estudados a implementação atingiu os objetivos esperados. É por isso que o processo de implementação tem que ser analisado dentro de um contexto mais amplo.
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